Management von Projekten

Die Kompetenz, Projekte zu steuern und Planungen umzusetzen, ist von entscheidender Bedeutung und hat höchsten Stellenwert, auch abseits betrieblicher Belange: Programme, Pläne und Konzepte auf Schiene zu setzen und voranzutreiben ist daher ein Anspruch, dem wir uns im Rahmen unserer Beratung besonders verpflichtet fühlen.
 
Wenngleich wir Projektmanagement als Leistung unmittelbar nicht anbieten, schafft erst die erfolgreiche Umsetzung der Beratungsleistung den Mehrwert, den Sie Sie von uns als Unternehmensberater erwarten und an dem wir uns messen.
 
Vor diesem Hintergrund adressieren die nachfolgenden Darstellungen einzelne, ausgewählte Aspekte des Projekt­managements, die bei der Planung und Ab­wicklung einschlägiger Projekte insgesamt Bedeutung haben.
Die Darstellung orientiert sich an anerkannten Grundsätzen des Projekt­managements des US-amerikanischen Project Management Institute, die als Project Management Body of Knowledge (im Weiteren: „PMBOK-Guide“) erstmalig 1996 veröffentlicht und kontinuierlich weiterentwickelt wurden. Sie ist bewusst allgemein gehalten, um Ihnen als Leser den breitest möglichen Zugang zur Organisation und Abwicklung von Projekten zu bewahren.
 

I. Projektbegriff

Als Projekt definiert sich ein zeitlich befristetes Vorhaben, mit dem das Ziel verfolgt wird, ein einmaliges Produkt, Leistung oder Ergebnis herzustellen¹. Diese Einmaligkeit gilt auch für die Rahmenbedingungen (insbesondere: klare Zielvorgaben; Komplexität; zeitliche, finanzielle, personelle und sachliche Restriktionen) und die daran anknüpfende projektspezifische Organisation.
 

II. Strategische Dimension von Projekten

Die Eigenart des Projektes bringt es mit sich, dass seine Abwicklung zumeist nicht im Rahmen operativer Organisations- und Ablaufprozesse bewerkstelligt werden kann. Vielfach kommt Projekten eine strategische Bedeutung zu, entweder, weil sie aus einer strategischen Richtungsentscheidung der Unternehmensplanung heraus erfolgen, oder – umgekehrt – ihre Realisation Einfluss auf die Unternehmensstrategie nimmt. Beispielhaft zu denken wäre etwa an:

• Investitionsvorhaben zur Erschließung neuer Märkte, die Einführung neuer Produkte,
• Kooperationen, Unternehmenszusammenschlüsse, Reorganisationen oder Sanierungsverfahren,
• technische Änderungen, Implementierung neuer Verfahrensarten und Standards oder
• rechtliche, insbesondere Compliance-getriebene, Adaptierungen.

Projekte können aber auch zur betrieblichen Kernkompetenz zählen und damit Gegenstand des operativen Geschäftsbetriebes sein, wie dies etwa in den Bereichen des Maschinen- und Anlagenbaus oder der Immobilienentwicklung der Fall ist.
 

III. Projektmanagement i.e.S.

Das Projektmanagement steht in der zentralen und umfassenden Verantwortung für das Projekt. Es umfasst die Gesamtheit der Tätigkeiten, die auf die erfolgreiche Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Projekts abzielen². Es verantwortet insbesondere

• die geeigneten Personen und Sachmittel auszuwählen, zu organisieren und in das Projekt einzubinden,
• das „Projektsystem“ durch (Ziel)Vorgaben, Initiieren, Koordinieren und Kontrollieren der Projektaktivitäten zu lenken und
• den bestmöglichen Ausgleich zwischen der Konkurrenz von Ansprüchen (Projektzielen) und Restriktionen (Zeit, Kosten und Budget) herzustellen.

Art und Umfang von Projekten verlangen daher ein umfassendes Kompetenzprofil, zu dem jedenfalls das Integrations-, Aufgabenbereichs-, Zeit-, Kosten-, Qualitäts-, Ressourcen-, Kommunikations-, Risiko- und Beschaffungsmanagement zählen³. Dementsprechend sollten einschlägige Erfahrungen, Kompetenzen und „Skills“ im Projektteam angemessen repräsentiert werden.

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